Стартап без хайпа: уроки Glovo и релокации бизнеса в Латинскую Америку
Мы изучили два длинных интервью — суммарно около трёх часов — с основателями компаний, которые строили бизнес в Латинской Америке. Один кейс — сервис доставки, выросший с логотипа за 10 долларов до оценки в 12 миллиардов евро. Второй — edtech-предприниматель, который перенёс модель российской онлайн-школы в Бразилию и Мексику и потратил три года из пяти на исправление собственных ошибок при найме.
Оба материала объединяет одно: люди говорят о провалах так же подробно, как об успехах. Это делает их полезными — не как источник вдохновения, а как рабочий разбор. Мы собрали главное для тех, кто думает о выходе на новые рынки, строит продуктовый бизнес или просто хочет понять, как на самом деле выглядит масштабирование.
Главный вывод, который прослеживается в обоих кейсах: рынок не прощает нарушения собственных же принципов. Оба предпринимателя потеряли деньги именно тогда, когда отступили от правил, которые сами же выработали.
Почему Латинская Америка — и почему именно сейчас
Оба кейса выбирали Латинскую Америку по схожей логике, но с разных сторон.
В случае с edtech выбор был аналитическим. Рынок — 200 миллионов человек, не говорящих по-английски. Западные платформы туда не идут: языковой барьер, незнание местной специфики, отсутствие локальных команд. Местные игроки не могут воспроизвести уровень сервиса — в частности, 24-часовую обратную связь по домашним заданиям с сотнями тьюторов. Это создаёт окно.
Дополнительный аргумент — социально-демографическое сходство с Россией. Поведение потребителей, рекламное давление, структура мотивации при покупке курсов — всё это оказалось достаточно похожим, чтобы перенести модель практически без переработки. Тест подтвердил: за первый год после запуска компания вышла на выручку 1 миллион долларов в месяц.
Glovo двигался иначе — от обратного. Компания сознательно избегала развитых рынков: Великобритания, Франция, Германия были отброшены сразу. Не потому что там плохо, а потому что там уже стояли Uber Eats и Deliveroo с несопоставимым финансированием. Латинская Америка и Восточная Европа давали возможность быть первыми или вторыми на рынке, где конкурент ещё не закрепился.
Правило, которое работает в обоих кейсах: выходи туда, где у тебя есть структурное преимущество, а не туда, где рынок кажется большим.
Это звучит банально. Но Glovo нарушил это правило в Бразилии — и потерял 30 миллионов.
Провал в Бразилии: как нарушить собственные правила
История с Бразилией у Glovo — один из самых честных разборов провала, которые мы видели в подобных интервью.
Стандартная схема масштабирования у компании была простой: заходишь в столицу или крупнейший город, отлаживаешь все процессы, потом расширяешься на города поменьше. Это работало в Испании, Польше, Украине. В Бразилии от схемы отступили.
Одновременный запуск в 12 городах. Найм почти 500 офисных сотрудников. И столкновение с iFood — местным игроком с долей рынка около 95%, который финансировался через SoftBank. Результат: потеря около 30 миллионов и быстрый выход.
Что интересно: основатель считает быстрый выход правильным решением. Конкурент, который остался на бразильском рынке, потратил сотни миллионов — и всё равно ушёл. Умение вовремя признать поражение и не топить деньги в заведомо проигранной позиции — это отдельный навык, который в стартап-культуре недооценивают.
В edtech-кейсе аналогичной катастрофы не было, но первые три года из пяти ушли на исправление ошибок при построении команды. Это другой вид потерь — медленный и менее очевидный, но не менее дорогой.
Три года на пересборку: ошибки при найме в чужой стране
Edtech-кейс даёт самый подробный разбор операционных ошибок при релокации. Разберём по пунктам — потому что здесь каждый пункт стоил реальных денег и времени.
Ошибка первая: наём из офлайн-индустрии.
Первые специалисты по производству курсов пришли из офлайн-видеопроизводства. Казалось логичным: они умеют снимать. Но онлайн-образование — это другая логика. Другая терминология, другой подход к структуре контента, другое понимание того, что такое «хороший урок». Год конфликтов и переделок. Вывод: онлайн-специалисты и офлайн-специалисты — это разные профессии, даже если они работают с похожим инструментарием.
Ошибка вторая: игнорирование качества образования кандидата.
В Латинской Америке, по наблюдениям из кейса, это критично. Люди без сильной образовательной базы не справлялись с базовыми инструментами — например, Excel. Не принимали обратную связь. Перекладывали ответственность на работодателя. Звучит жёстко, но это наблюдение из пяти лет работы с командой в 16–17 локациях.
Решение, которое сработало: нанимать только из топовых университетов страны. Это сужает пул кандидатов, но снижает операционные потери.
Ошибка третья: недооценка культурного разрыва.
Вот конкретный пример из кейса, который нам показался показательным. Два года сотрудники не понимали, что скобка «:)» в переписке — это смайлик. Они боялись спросить, считая, что это, возможно, какой-то профессиональный символ, который «все должны знать». Два года. Никто не спросил.
Это не анекдот — это иллюстрация того, насколько глубоко культурный разрыв влияет на операционку. Бразильцы не дают прямой обратной связи. Российская система продаж оказалась слишком агрессивной для местного рынка и потребовала переработки. Мексиканцы, по наблюдениям, более прямолинейны — с ними работать проще.
Рабочая модель, которая в итоге сложилась:
Структура «сэндвич» — русскоязычные руководители, понимающие продукт и операционку, плюс местные исполнители на начальных позициях. Чем менее опытен местный сотрудник — тем проще интегрировать его в процессы. Опытные местные специалисты приходят со своими привычками, которые часто конфликтуют с онлайн-логикой компании.
Как строить бизнес без бюджета на маркетинг: кейс Glovo
Первые два года у Glovo не было денег на маркетинг вообще. Компания работала только в трёх городах. Рост обеспечивался через PR, партнёрства и точечные акции.
Самый известный пример — партнёрство с футбольным клубом «Барселона». Glovo стала официальным спонсором и раздавала бесплатное пиво во время домашних матчей. Пиво оплачивала пивная компания — для неё это тоже была реклама. Люди приходили домой после матча и заказывали еду через Glovo. Матчи транслировались по телевизору — дополнительный охват без дополнительных затрат.
Эффект обнаружили случайно: заметили резкий рост заказов во время игр. Потом то же самое повторилось в Мадриде и Валенсии.
Переломный момент — решение генерального директора McDonald's в Испании работать с Glovo, а не с Uber Eats или Deliveroo. Это дало компании «якорного» партнёра, который легитимизировал платформу в глазах других ресторанов.
Из этого вырисовывается конкретная тактика для стартапов без бюджета:
- Начинай с нижней части воронки. Работай с теми, кто уже готов купить — цифровой маркетинг, перформанс. Не трать деньги на охват, пока не отладил конверсию.
- Ищи партнёрства с мультипликатором. Пиво оплачивала пивная компания. Glovo получал аудиторию бесплатно.
- Один якорный партнёр важнее десяти мелких. McDonald's открыл дверь для всех остальных.
- Переходи к охватным каналам только когда появился бюджет. У Glovo на это ушло два года.
Продуктовая модель: что реально продаётся
Оба кейса дают интересный взгляд на то, как устроена продуктовая логика в их нишах.
В edtech — мотивация важнее контента.
Рынок дополнительного онлайн-образования для взрослых фундаментально ограничен одним фактом: взрослые не хотят учиться ради знаний. Им нужна конкретная мотивация — смена профессии, рост дохода. Без «распаковки» этой мотивации продажи не работают.
Skillbox в своё время сделал простой, но мощный сдвиг: ушёл от академического описания курсов к объяснению, сколько зарабатывают специалисты в той или иной профессии. Добавил бесплатный вход. Это дало кратный рост всей воронки. Продукт при этом оставался реальным — обучение с обратной связью, тьютором и дипломным проектом.
В Латинской Америке та же логика. Курсы стоимостью около 1000 долларов (5000 бразильских реалов — выше этой отметки продажи резко падают), длительностью около 9 месяцев. Дипломный проект — реальный: например, мобильное приложение для крупного банка. Центр трудоустройства: около 50% обратившихся находят работу. Это не маркетинговое обещание — это конкретный результат, который можно измерить.
В доставке — контент плюс сервис.
Формула Glovo, которую основатель называет источником 80% бизнеса: лучший контент (топовые партнёры — рестораны, магазины, супермаркеты) плюс достойный сервис. Всё остальное — детали.
Два главных источника дохода: комиссия с ресторанов (от 18 до 20%) и плата за доставку. Третий, быстрорастущий источник — реклама внутри платформы. Coca-Cola, Visa, Mastercard платят за продвижение своих продуктов среди аудитории Glovo. Это направление растёт быстрее двух первых.
Потенциал роста: в Китае среднее количество заказов на человека в месяц — 30. На большинстве рынков Glovo этот показатель ниже 2. Разрыв в 15 раз — это не проблема, это возможность.
Когда продавать: тайминг как отдельный навык
В edtech-кейсе есть отдельная линия, которую мы считаем недооценённой: оба раза предприниматель продавал бизнес на пике хайпа.
Рекламное агентство продано британцам в 2012–2013 году — в момент, когда цифровые агентства были в моде. Skillbox продан Mail.ru в 2019 году — когда онлайн-образование «летело». Оставшаяся доля продана в 2020 году — в разгар ковидного бума.
Это не случайность. Это осознанная стратегия: продавать не тогда, когда ты устал или когда появился покупатель, а тогда, когда рынок переоценивает твою нишу. Покупатель платит за хайп, а не за фундаментальную стоимость.
Сделка с Skillbox прошла без завершения полноценного due diligence — покупатель так хотел закрыть сделку, что не стал затягивать процесс. Это тоже симптом перегретого рынка.
В случае Glovo структура сделки с Delivery Hero была другой: инвестор входил постепенно, увеличивая долю с каждым раундом, пока не дошёл до поглощения. Основатели обменяли акции Glovo на акции Delivery Hero, которые сразу стали ликвидными на бирже. Оценка на момент сделки — 2–3 миллиарда евро. Текущая оценка Delivery Hero — около 12 миллиардов.
Роль ИИ: что меняется, что нет
Оба кейса затрагивают тему искусственного интеллекта — и оба дают трезвый, не хайповый взгляд.
В edtech ИИ меняет три компонента образования:
- Создание контента — незначительно. Курс всё равно нужно структурировать, снимать, проверять.
- Обратная связь по домашним заданиям — существенно. Быстрее, дешевле, с лучшим удержанием студентов. Это реальное изменение операционной модели.
- Коллаборация между учащимися — пока сложнее всего. ИИ не заменяет живое сообщество.
Ключевое наблюдение: личность преподавателя и его реальные примеры из практики ИИ заменить не может. И это напрямую влияет на продажи — люди покупают курс у конкретного человека, которому доверяют, а не у алгоритма.
Следующий стратегический горизонт в edtech — высшее образование. В Бразилии три игрока имеют выручку свыше миллиарда долларов, половина из которой — фактически «печатание дипломов» за 1500 долларов в год без реального обучения. Компания с методологией и брендом может зайти туда и предложить реальный продукт по сопоставимой цене.
Что мы заметили: где подходы сходятся, где расходятся
Изучив оба кейса, мы выделили несколько точек пересечения и несколько принципиальных расхождений.
Сходятся:
- Оба кейса подтверждают: выход на новый рынок требует локальной точки входа. Glovo нашёл её через партнёрства с ресторанами. Edtech — через партнёра, который уже работал в Бразилии с офлайн-кампусом.
- Оба кейса говорят о найме как о главном операционном риске при масштабировании. Ошибка в найме на чужом рынке стоит дороже, чем на домашнем — потому что нет интуиции, нет сети рекомендаций, нет быстрой замены.
- Оба подтверждают: нарушение собственных принципов — самый дорогой вид ошибок. Glovo потерял 30 миллионов, отступив от схемы постепенного масштабирования. Edtech потерял три года, игнорируя культурный разрыв.
Расходятся:
Здесь прослеживаются два разных подхода к культурной адаптации.
Подход А (edtech) — сохранить управленческое ядро из «своих» и адаптировать только исполнительный уровень. Русскоязычные руководители, местные исполнители. Культурный разрыв минимизируется через иерархию, а не через интеграцию.
Подход Б (Glovo) — строить единую культуру с нуля, где ценности не меняются в зависимости от страны. Ответственность, скромность, высокая планка — это работает в Барселоне так же, как в Варшаве или Киеве. Токсичность не терпится вне зависимости от уровня сотрудника.
Оба подхода дали результат. Но они предполагают разный тип компании: один — операционно-центричный, второй — культурно-центричный.
Более консервативный взгляд, который прослеживается в edtech-кейсе: не пытайся изменить культуру, адаптируй под неё структуру. Более амбициозный взгляд Glovo: создай культуру, которая сильнее локальных различий.
Практический раздел: что делать прямо сейчас
Если ты думаешь о выходе на новый рынок или масштабировании в Латинскую Америку — вот конкретный чек-лист из двух кейсов:
Перед выходом:
- [ ] Проверь, есть ли у тебя структурное преимущество на этом рынке — не просто «там большой рынок», а конкретная причина, почему ты выиграешь у местных игроков
- [ ] Найди локального партнёра, который уже работает в нише — это сократит время на культурную адаптацию минимум вдвое
- [ ] Проверь поведенческое сходство рынка с тем, который ты знаешь. Бразилия похожа на Россию — это не очевидно, но это факт, который подтверждён тестом
При найме:
- [ ] Нанимай только из топовых университетов страны — особенно в Латинской Америке
- [ ] Не нанимай офлайн-специалистов для онлайн-задач, даже если их навыки кажутся смежными
- [ ] Закладывай минимум год на культурную адаптацию команды — и это оптимистичный сценарий
При масштабировании:
- [ ] Отладь модель в одном городе/регионе до полной сходимости — потом расширяй
- [ ] Не нарушай эту схему, даже если кажется, что рынок уходит. Glovo потерял 30 миллионов именно потому что поторопился
- [ ] Имей заранее прописанные критерии выхода с рынка — и принимай решение быстро, когда они сработали
По маркетингу:
- [ ] Начинай с нижней части воронки: перформанс, цифровой маркетинг, работа с теми, кто уже ищет твой продукт
- [ ] Ищи партнёрства с мультипликатором — где твой партнёр тоже получает выгоду и поэтому вкладывается
- [ ] Один якорный партнёр (как McDonald's для Glovo) стоит десяти мелких
Оба кейса показывают одно и то же с разных сторон: масштабирование — это не про смелость и не про деньги. Это про дисциплину следовать принципам, которые ты сам же выработал, даже когда кажется, что ситуация требует исключения. Исключения стоят дорого.
Если ты сейчас на этапе «думаю о новом рынке» — начни не с анализа рынка, а с честного ответа на вопрос: какое у меня структурное преимущество здесь? Если ответа нет — рынок не виноват.